Wenn die Familie nicht übernimmt — und Verkauf auch nicht passt

Kein Familienmitglied will übernehmen. Einen passenden Käufer gibt es nicht. Was dann? Die meisten Inhaber kennen in diesem Moment nur zwei Wege — und beide führen nirgendwo hin.

Das Gespräch, das ich führe, hat fast immer denselben Anfang. Der Inhaber ist Anfang sechzig. Das Unternehmen läuft gut — nicht spektakulär, aber solide. Jahrzehnte Aufbauarbeit, ein Team, das funktioniert, Kunden, die seit Jahren dabei sind. Die Kinder haben andere Pläne. Das ist keine Tragödie, das hat er akzeptiert. Aber dann kam der Versuch, einen Käufer zu finden. Und der endete ohne Ergebnis — nicht weil das Unternehmen unattraktiv war, sondern weil die Interessenten falsch waren. Der eine wollte zu viel Mitsprache, der andere bot zu wenig. Der dritte hätte das Unternehmen danach aufgespalten. Und eigentlich wollte er ja nur, dass das weitergeht. Einfach weitergeht.

Wenn beide Standardwege nicht funktionieren

Familiennachfolge und Unternehmensverkauf sind die beiden Wege, die jeder kennt. Sie sind die Standardantwort auf die Frage nach der Nachfolge — in Beratungsgesprächen, in Fachartikeln, in der Förderberatung der Kammern. Was passiert, wenn keiner dieser Wege passt?

Meistens passiert: nichts. Inhaber warten ab, in der Hoffnung, dass sich etwas ergibt. Ein besserer Käufer taucht auf. Das Kind überlegt es sich vielleicht doch noch. Irgendwie wird es schon passen. Meistens ergibt sich nichts — und wenn doch, dann unter Druck. Wenn der Handlungsdruck groß ist, schrumpfen die Optionen. Der Verhandlungsspielraum sinkt. Der Preis fällt. Die Bedingungen verschlechtern sich. Und irgendwann nimmt man das, was man bekommt.

Warum ein Käufer nicht immer der richtige Nachfolger ist

Ein Käufer kauft ein Unternehmen, um daraus Rendite zu ziehen. Das ist sein gutes Recht — und es ist das, wofür er bezahlt. Aber es bedeutet auch: Er optimiert nach anderen Kriterien. Er restrukturiert. Er entscheidet so, wie es für seine Rendite sinnvoll ist, nicht so, wie es der Inhaber in 25 Jahren getan hätte. Was dem Inhaber wichtig war — die Mitarbeiter, die Kundenbeziehungen, die Unternehmenskultur, die Art, wie man mit Problemen umgeht — ist für einen Käufer kein Wert. Es ist ein Kostenfaktor, der auf den Prüfstand kommt.

Das ist keine Kritik an Käufern. Es ist eine Beschreibung der Logik, nach der sie handeln müssen. Wer dieses Unternehmen mit diesem Ziel übernimmt, kann gar nicht anders. Und manche Inhaber stellen erst nach dem Verkauf fest, dass sie das eigentlich wussten — und es sich trotzdem anders vorgestellt hatten.

Und warum Familiennachfolge nicht immer passt

Nicht jede Familie will. Nicht jedes Kind ist für die Führung eines mittelständischen Unternehmens gemacht — und nicht jedes Kind will das sein. Manche Inhaber merken auch, dass sie dem Sohn oder der Tochter die Last gar nicht aufbürden wollen. Drei Jahrzehnte Verantwortung, Haftung, Personalführung, Liquiditätsplanung — wer das selbst durchlebt hat, weiß, was er da weitergibt. Das ist kein Scheitern. Das ist Realismus. Und manchmal auch Fürsorge.

Das Problem ist, dass man an diesem Punkt in der Regel allein dasteht. Beide Standardwege sind vom Tisch. Und was dann?

Die dritte Option: wer das Unternehmen schon kennt

Es gibt Menschen, die das Unternehmen bereits kennen. Die wissen, warum Kunde X besonders zu behandeln ist. Die den Unterschied zwischen einem guten und einem schlechten Quartal verstehen. Die wissen, wo die Stellschrauben sind, und die Erfahrung haben, sie richtig zu drehen. Das sind die eigenen Mitarbeiter. Sie sind seit Jahren da. Sie haben das Unternehmen mitgebaut. Und sie haben mehr Interesse daran, dass es weitergeht, als irgendjemand von außen je haben wird.

In einer Mitarbeitergenossenschaft übernehmen sie das Unternehmen gemeinsam — strukturiert, finanziert, begleitet. Die Genossenschaft als Rechtsform macht es möglich, dass mehrere Mitarbeiter gemeinsam Eigentümer werden, ohne dass Einzelne Eigenkapital in einer Höhe aufbringen müssten, die für Angestellte realistisch nicht erreichbar ist. Das Demokratieprinzip der Genossenschaft sorgt dafür, dass keine Einzelperson die Kontrolle übernimmt und das, was der Inhaber aufgebaut hat, wieder zerstört.

Was das konkret bedeutet

Der Inhaber gibt ab. Aber nicht an Fremde. Er übergibt an Menschen, denen er vertraut — und die er selbst über Jahre aufgebaut hat. Das Unternehmen wird vergütet, aber es wird dabei nicht zu einem reinen Finanzobjekt. Die Mitarbeiter sind am Ende nicht mehr Angestellte, sondern Miteigentümer. Sie tragen Verantwortung, weil sie Verantwortung wollen — nicht weil man sie dazu zwingt. Und das Unternehmen läuft weiter, mit den Menschen, die es kannten, bevor irgendjemand von außen überhaupt davon gehört hat.

Das klingt einfacher, als es ist. Die Strukturierung einer Mitarbeitergenossenschaft ist komplex. Es braucht Zeit, die richtigen Mitarbeiter zu identifizieren und vorzubereiten. Es braucht einen belastbaren Prozess für die Übertragung von Verantwortung. Und es braucht eine Begleitung, die weiß, was dabei alles schiefgehen kann — und wie man es verhindert. Das ist die Arbeit, die InhaberFolge macht.

Nicht für jeden — aber für manche genau das Richtige

Das Modell ist nicht für jeden Inhaber und nicht für jedes Unternehmen das Richtige. Es braucht ein Team, das übernahmefähig ist. Es braucht eine wirtschaftliche Stabilität, die eine Zeitrente trägt. Und es braucht einen Inhaber, dem nicht nur der Preis wichtig ist, sondern auch das, was danach aus dem Unternehmen wird.

Für manche Inhaber — gerade für die, die mir erzählen, dass sie eigentlich wollten, dass das einfach weitergeht — ist es genau das, wonach sie gesucht haben. Sie wussten nur nicht, dass es das gibt.